La evaluacion del desempeño y sus efectos psiclogicos

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.
Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad.

Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.

¿QUÉ SE EVALÚA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de síntesis
- capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.

Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes

Salario

Salario es aquella paga que se hace en periodos mas o menos cortos.

Sueldo

En la paga que se hace en periodos mas o menos largos (quincenal, mensual). Regularmente este término se utiliza para referirse a los salarios de los empleados.

Compensación Total

Es todo lo que recibe un empleado como retribución al servicio prestado, y puede ser en dinero (salarios) y en beneficios.

Parámetros para fijar salarios

Los salarios deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que desempeña el cargo, a la empresa y en cuanto a los factores externos de la empresa.

1. Cargo: Debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace, porque se hace, para que se hace y donde se hace.
2. La persona: Se considera el desempeño y el tiempo que ha laborado en el cargo.
3. A la Empresa: Debe tenerse en cuenta la capacidad económica de la empresa. No es correcto pagar mas de lo que la organización pueda. De igual manera, al considerar el salario es forzoso tener en cuenta el nivel tecnológico, según se requiera mano de obra altamente calificada, semicalificada o no calificada.

4.  

   Empresa

     Factores externos: Deberá estudiarse el mercado de la mano de obra que se pague aproximadamente lo mismo que paga el promedio de las empresas de la competencia.

Empresa
v

.......... ...Persona >>>>>>> Salario Justo <<<<<<< Factores Externos

^

Cargo

Clases de Salarios

Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso contractual.

Salario Real: Es lo que el trabajador esta recibiendo realmente, en función al costo de vida. Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien distinta es la capacidad de compra que dicho salario puede proporcionar al trabajador.

Salario a destajo: Es aquel que se paga por las unidades producidas.

Salario básico: De acuerdo a su valor relativo dentro de la organización.

Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio donde se trabaje.

Salario en especie: Es aquel que se paga  con productos o servicios de la empresa o con servicios que la empresa pueda prestar.

Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie.

Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un límite de tiempo determinado.
Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de acuerdo con las condiciones determinadas.

Salario mínimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo regular cada año.  Con ese monto determinado el gobierno estima que una persona garantiza normalmente su subsistencia en el medio.

Administración de Salarios

El conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. 

Objetivos de la Administración de Salarios:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalización las posibilidades de desarrollo y de carrera.
• Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

Evaluación de Cargos

Es el proceso por medio del cual se estima el valor relativo de cada cargo.

Objetivos: Determinar la importancia del cargo, diseñar la estructura de salarios y, naturalmente, desarrollar los parámetros que conduzcan a hacerlo bien (administración salarial)

Pasos previos a cualquier Evaluación e Cargos:

• Nombramiento y capacitación del comité de evaluación de cargos y estructura de salarios
• Entrevistas
• Revisión y Análisis de documentos
• Identificación de Problemas
• Trabajos por evaluar
• Promoción del Programa

Análisis de Cargos:

Este formulario es el instrumento de análisis y consta de una serie de recomendaciones que se hacen para conocer el cargo.

1. Partes generales de un formulario
   1. Identificación del Puesto
   2. Descripción de funciones
   3. Especificación del puesto
   4. Condiciones de trabajo
2. Validación del formulario
3. Prueba del formulario

Aplicación del formulario de análisis de puestos

• Sistemas de aplicación
  • Interno: Analistas que pertenecen a la organización.
  • Externo: Contratación de analistas externos
  • Mixto:Mezcla de analistas internos y externos
• Métodos de Aplicación
  • Cuestionario
  • Entrevista
  • Observación Directa
  • Mixto
  • Informes sucesivos

Ningún sistema o método de aplicación de análisis de puesto de trabajo es mejor.  El mejor sea aquel que se adecue a las circunstancias específicas de la organización.

Sistemas de Evaluación de Cargos

Sistemas no cuantitativos

• • De jerarquización
    • Ascendente-Descendente
      • Con 1 evaluador
      • Con 2 evaluadores
• Tarjetas
• Comparación por pares
• De clasificación por categoría

Investigación Salarial

La administración de salarios obtiene el equilibrio interno de salarios, sino externo con relación al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios.
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

• Cuestionarios
• Visitas a empresas
• Reuniones con especialistas en salarios
• Llamadas telefónicas entre especialistas en salario.

Selección de los cargos de referencia
            Cargos con diversos puntos de la curva salarial
            Cargos fácilmente identificables
            Cargos que representan los sectores

Selección de las empresas participantes
            Localización geográfica de la empresa
            Sector Industrial de la empresa
            Tamaño de la empresa
            Política Salarial

Recolección de datos
            Cuestionario
            Visitas
            Reuniones con asociaciones
            Llamadas telefónicas

Tabulación y tratamiento de los datos
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el tratamiento estadístico de los datos para ver la comparación con sus propios salarios y verificar su esquema si es satisfactorio o necesita correcciones.

Política Salarial

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización.  La política salarial no es estática, por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona.  Una política salarial debe contener:

3. 1. Estructura de cargos y salarios.
   2. Salarios de admisión para las diversas clases salariales.
   3. Previsión de reajustes salariales

• • Reajustes colectivos (o por costo de vida)
  • Reajustes individuales
    • Por promoción
    • Por adecuación
    • Por meritos

El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

• • Adecuada: Debe separarse estándares mínimos del gobierno y del sindicato.
  • Equitativa: A cada quien debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.
  • Balanceada: Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete razonable.
  • Eficacia en cuanto a costos: Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo a lo que empresa puede pagar.
  • Segura: Los salarios deben ser suficientes para brindar  seguridad a los empleados  y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.
  • Estimulante: Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
  • Aceptable para los empleados: Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

La política debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas al personal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño    de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, garantía de empleo (estabilidad en la empresa), etc.

ANEXOS

• • Descripción de Posición
  • Evaluacion de Desempeño

CONCLUSIÓN

Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados; recompensan (mediante refuerzo positivo) los comportamientos que se consideran adecuados, y castigan los comportamientos inadecuados.  La principal recompensa es el salario, cuyo carácter variado vuelve compleja su administración.  La administración de salarios busca implementar y mantener estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio (mediante la evaluación y clasificación de cargos) simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos (mediante la investigación salarial), que se conjugan a través de una política salarial que defina las decisiones que la organización pretenda tomar con respecto a la remuneración de su personal.  La evaluación de cargos pueden hacerse mediante los métodos de jerarquizacion de cargos, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos, la clasificación de cargos, por medio de puntos, franjas, grupos ocupacionales, áreas de actividad, categorías, etc.  La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas que representan el mercado de salarios.  Con los datos internos (evaluación y clasificación de cargos) y los datos externos (investigación salarial) puede definirse la política salarial de la organización.

Fundamentos de la capacitación

No es fácil que una persona recién empleada pueda desempeñar plenamente sus funciones de trabajo, en realidad toda persona en una organización tiene algo que aprender para tener buen desempeño: normas, procedimientos, nuevas técnicas, etc., incluso necesitará acciones especiales para desarrollar su talento.

Lograr que la gente se conecte con las políticas y la estrategia de la organización es un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeación y objetivación de los recursos físicos y materiales de manera que se producirán efectos positivos en el corto y mediano plazo.

Identificar los talentos que tiene la gente le permitirá que usted como gerente pueda obtener lo máximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificación hará que usted pueda tener y conservar gente muy valiosa, y así tendrá una ventaja competitiva y su compañía será exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de manera que sus accionistas y empleados se sentirán recompensados. Sólo si sus empleados se sienten valorados, tendrán satisfechos a sus clientes, y satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de su compañía.

Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y quiera que se destaque en el ámbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay acciones que debe llevar a cabo para que fructifique, además, el personal que le acompaña necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por su negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos tangibles e intangibles, dónde se involucran las personas y siempre se mueve alrededor de ellas.

Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medición[1].

·         Alineamiento significa que la orientación de su gente debe estar direccionada hacia la consecución conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.

·         Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de pertenencia con los propósitos, misión y visión organizacionales.

·         Medición significa tener indicadores de la gestión realizada por todos los integrantes de la compañía, y para ello se deben tener los seguimientos de las acciones diarias de la manera como se hacen las cosas.

Un empleado nuevo aporta actitudes, capacidades, habilidades, conocimientos; enseguida se le orienta e induce a la organización. Como los cargos presentan exigencias de formación que normalmente se especifican en los análisis de cargos, estas se deben cumplir para lograr un equilibrio. El logro se consigue mediante acciones de capacitación y desarrollo de personal.

Capacitación se define como proceso educativo a través del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y mejoran sus actitudes frente al trabajo, la organización y sus compañeros.

Existen tres clases de capacitación según los fines que persigue:

·         Capacitación para saber: se refiere a acciones (cursos, seminarios, conferencias) en las que su efecto característico es la adquisición de conocimientos. Ejemplo: conferencia sobre apertura económica.

·      Capacitación para hacer: es la capacitación más común y que generalmente se práctica y su efecto característico es el desarrollo de habilidades. Ejemplo: taller sobre negociación.

·         Capacitación para ser: se refiere a la clase de capacitación que busca mejorar el obrar humano en la convivencia de la empresa. Tiene doble objeto: lograr actitud adecuada para el trabajo organizado, y por otra parte, el mejoramiento de la persona como miembro de grupos de la empresa, la comunidad y la sociedad en general. Su efecto característico es el mejoramiento de actitudes. Ejemplo: acción sobre comportamiento humano.

Aun cuando las acciones de capacitación y desarrollo generalmente involucran adquisición de conocimientos, desarrollo de habilidades y mejora de actitudes, siempre hay un efecto de estos que predomina. Ejemplo: una acción de capacitación sobre ética y valores puede implicar nuevos conocimientos, desarrollar habilidades sociales, pero el efecto predominante es el mejoramiento de actitudes.

Desarrollo de personal se puede definir desde dos puntos de vista:

·         De la organización: acciones tendientes a preparar las personas para futuras responsabilidades de trabajo.

·   De la persona (desarrollo humano): proceso que conduce, mediante el conocimiento de sí mismo a la plena actualización de sus posibilidades latentes”[2]. Es sinónimo de crecimiento, progreso, adelanto, desarrollo del talento.

La diferencia entre capacitación y desarrollo es primordialmente la finalidad:

·         Capacitación: preparar la persona para que realice su trabajo actual.

·         Desarrollo (punto de vista de la organización): preparar la persona para puestos futuros.

Son sutiles las diferencias entre una acción de capacitación y una de desarrollo. Para su caracterización hay que observar su sentido o qué efecto predomina o la caracteriza.

3.1. Concepto e importancia de la planeacion de Recursos Humanos

3.2. Objetivos organizacioales y politicas de planeacion de Recursos Humanos

3.3. La oferta y demanda de Recursos Humanos

3.4 El proceso de planeacion de Recursos Humanos

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta además de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciará mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado. 
Como se observó en los desafíos a los que se enfrenta la administración de RH, los dramáticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los gerentes participen más en la planeación de RH, ya que tales cambios afectan no sólo el reclutamiento de los empleados, sino también los métodos de selección, capacitación, compensación y motivación de los mismos. Si bien la planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de RH se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. 
Por la falta de dicha planeación una organización puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeación inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La pérdida restante, en términos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quizá esto genere un exceso de contrataciones y el resultado será la necesidad de despedir a los recién contratados. Por último, la falta de planeación de RH dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y ambiciosos podrían buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o modelo, cuyos elementos fundamentales son:

1. Pronosticar la demanda de recursos humanos. 
2. Pronosticar la oferta. 
3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

1. Pronóstico de la demanda:

Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organización además de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están. 
La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, así como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe realizar.

Técnicas de detección de tendencias:

Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal, los pronósticos formulados por expertos en el área, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. 
Quizá la técnica más rápida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos métodos más sencillos son los de extrapolación e indexación: la extrapolación requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexación es un método mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía. 
Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinámica de la organización permanecerán constantes; los análisis estadísticos son más viables para la proyección a largo plazo.

2. Pronóstico de la oferta:

Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organización: la interna y la externa.Oferta interna de trabajo:

Una evaluación de la oferta interna de RH requiere mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta información les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial. 
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de información del departamento de RH. Al conocer más a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la planificación de las carreras profesionales de manera más efectiva. 
Oferta externa de trabajo:

No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de RH. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organización constituye el principal factor en la creación depuestos de nivel básico, sobre todo en las compañías que establecen la política de alentar la promoción interna de su personal. 
El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.

3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:

La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que se da a los factores de demanda además de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. 
Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente número de puestos que precisan una capacitación avanzada, este aspecto de la planeación recibe cada vez más atención. 
Después de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. 
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compañías responde a una situación de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los términos de una política de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotación de personal y abandono de la organización, corrige lentamente la situación. 
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe una situación de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitación que permitan su promoción en el futuro.

1.1 Objetivos y funciones de la administracion de recursos humanos

1.2 Diversas denominaciones al departamento de recursos humanos

Denominaciones en el Departamento de R.H.

El departamento de R.H. desempeña un papel importante enel campo de las relaciones del personal con la organización.Estos departamentos presentan diversas modalidades encuanto a su denominación.

·         Denominaciones

·         Manejo de Personal

·         Relaciones Laborales

·         Relaciones Industriales

·         Relaciones Humanas en el trabajo

·         Administración de Personal

·         Administración de Recursos Humanos

1.3 administracion proactiva y reactiva de los recursos humanos.

Al igual que los objetivos, pueden ser realistas o idealistas, generales o específicas, flexibles o inflexibles, cuantitativas o cualitativas, de alcance amplio o alcance limitado. Sin embargo, mientras los objetivos determinan lo que se debe hacer, las políticas explican cómo se debe hacer.

Las políticas bien desarrolladas son vitales para la Administración de Recursos Humanos porque los empleados son sensibles a cualquier tipo de diferencia, no importa cuán mínima sea, del trato que puedan recibir en comparación con otros.

La elaboración de políticas de Recursos Humanos para su aprobación por alta dirección debe ser una labor de cooperación entre los directores, supervisores y miembros de personal de Recursos Humanos.

Las empresas pueden otorgar más autoridad a sus políticas si las ponen por escrito. Para fortalecer su efectividad, estas políticas, que pueden estar reunidas en un manual, deben incluir los motivos por los que son necesarias.

Administración Reactiva: Cuando los ejecutivos toman decisiones en respuesta a problemas de RR.HH.

Administración Proactiva: ocurre cuando se anticipa el surgimiento de los problemas y se procede a la aplicación de medidas correctivas antes de que el problema se presente.

Los Departamentos de RR.HH. que logran ser verdaderamente eficientes son los que optan por un estilo proactivo, este enfoque constituye un avance muy significativo en la labor de mejorar la productividad de la organización.

1.4 la etica profesional en el area de recursos humanos

Empezaré definiendo que se entiende por ética a nivel general: “Es la ciencia que nos va a indicar la bondad o maldad de nuestras acciones”.

Por lo tanto juzgamos a los demás según la ética que percibimos en su conducta desde una perspectiva amplia y no limitada.

Quiero decir con esto, que una de las partes tiene que analizar qué motiva a la otra persona a actuar de esa manera que a él le puede parecer poco ética porque afecta a sus intereses particulares sin intentar analizar que hizo o no hizo para que esa persona tenga esa conducta concreta.

No olvidemos que sino nos preocupamos de tener contentos a las personas importantes a cualquier nivel de la vida (personal, profesional, etc.) no podemos exigirles que se comporten de la forma que a nosotros nos beneficie, lo que denotaría egoísmo por nuestra parte.

Puedo afirmar que las personas que son capaces de ser ellas mismas han conseguido adquirir un fuerte compromiso ético y personal con ellos mismos. Tienen fidelidad a sus principios, valores personales y tienen madurez para discernir sobre si sus conductas son buenas o malas desde el punto de vista ético y no humano.

En el mundo empresarial, la ética de una organización, sea cual sea su tamaño, es fundamental para mantener su competitividad en un entorno cada vez más tendente al cambio.

Por lo tanto antes de nada cada empresa tiene que conocerse y aceptarse, además de actuar acorde a sus pensamientos, creencias y valores que tiene que saber transmitir posteriormente de forma adecuada a los integrantes de la misma.

Para conseguir la ética empresarial los empresarios tienen que tener en cuenta tres factores:

1.- Encontrar la felicidad a nivel ético de todos los miembros de su empresa que no es otra que aquella que no vamos a conseguir a costa de la infelicidad de otros trabajadores. Por lo tanto hay que conseguir que todos los trabajadores estén felices con sus situaciones dentro de la organización, situación complicada pero no imposible.

2.- Establecer lo deberes a cumplir ya que todos necesitamos tener puntos de referencia a la hora de acometer nuestro trabajo. Si no se imponen límites a nuestra forma de actuar y comportarnos, se cae en el más absoluto caos. Los deberes van a establecer los compromisos que hemos adquirido con la otra parte.

3.- Adquirir los hábitos necesarios porque nos van a permitir saber comportarnos o no, actuar de la manera correcta o incorrecta. Así que antes de nada tenemos que tener claras las pautas que deben regir nuestras conductas o acciones.

1.5 desafios de la administracion de los recursos humanos: internos, externos, profesionales, corporativos e internacionales.

El principal desafío

El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas mas eficientes y eficaces.

Las organizaciones mejoran mediante el uso mas eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.

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